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Sophie Glaser
Sales @ Alan
5 juin, Bien-ĂȘtre au travail

đŸŽ€ People Talks #1 - Culture d'entreprise : dĂ©finir vos valeurs pour attirer et conserver vos Talents

Pour atteindre vos objectifs, le plus important... c'est l'équipe ! Pourtant, face à un marché du travail ultra-concurrentiel, pas toujours évident de recruter les meilleurs profils. Et si la culture d'entreprise pouvait faire la différence ? On a décidé de se pencher sur le sujet et on vous livre ici quelques exemples de bonnes pratiques selon nous !

Exemple-Culture d'entreprise-recrutement

Le 24 mai dernier nous organisions la premiÚre édition de People Talks, nos nouveaux rendez-vous dédiés à la communauté RH !

L’occasion d’aborder aux cĂŽtĂ© de Judith Tripard (Talent Partner chez Frst) et DĂ©borah Rippol (Head of Talent chez Alan) les enjeux liĂ©s au recrutement et l’importance de la culture d’entreprise pour y rĂ©pondre.

đŸ’Ș Construire une Ă©quipe de choc : pas si facile !

Commençons par poser le problÚme. Pourquoi est-ce si difficile de recruter les bons profils ?

Pour Judith Tripard, l’une des principales difficultĂ©s rĂ©side dans la pĂ©nurie de talents. Face Ă  un marchĂ© de quasi plein emploi pour les cadres Ă  Paris, notamment dans l'Ă©cosystĂšme des start up Tech, la concurrence est rude pour les employeurs. Pour trouver votre perle rare, il vous faudra non seulement adopter une stratĂ©gie de sourcing trĂšs pointue, mais Ă©galement travailler votre marque employeur grĂące Ă  une culture d’entreprise diffĂ©renciante. Se dĂ©marquer, c’est bien lĂ  le nerf de la guerre !

Pour DĂ©borah Rippol, cette diffĂ©renciation doit s’effectuer en profondeur. Fini les paillettes du babyfoot, vos talents ne sont pas dupes. En quĂȘte de sens, et plus attentifs Ă  leur environnement de travail, les candidats recherchent une culture d’entreprise qui leur ressemble et qui soit rĂ©ellement en phase avec leurs propres valeurs.

đŸ‘©â€đŸ’» Formaliser sa culture d'entreprise (avant qu’il ne soit trop tard !)

Mais alors c’est quoi au juste la culture d’entreprise ? Quand et comment doit-on la dĂ©finir ?

Pour Judith Tripard il s’agit de la personnalitĂ© de l’entreprise. Autrement dit, c’est l’ensemble des connaissances, des valeurs et des comportements qui la façonnent. Votre culture va naĂźtre et se prĂ©ciser au fil des premiĂšres embauches. Lorsque l’entreprise atteint 15-20 employĂ©s il est important de formaliser le contour de vos valeurs. Vous Ă©vitez ainsi la naissance de systĂšmes de valeurs indĂ©pendants au sein de votre Ă©quipe. Pour cela, rien de tel que de documenter les choses par Ă©crit.

Cela peut se faire Ă  travers un manifeste. Judith nous renvoie par exemple Ă  celui publiĂ© par Toucan Toco : À lire ici

Les bonnes pratiques de cette illustration : une dĂ©cision collective qui favorise l’adhĂ©sion des collaborateurs, et des exemples concrets qui permettent de comprendre les applications de ces valeurs dans la vie quotidienne de la sociĂ©tĂ©.

Toutefois, comme l’indique DĂ©borah, cette phase de formalisation peut ĂȘtre considĂ©rĂ©e plus tĂŽt dans la vie de l’entreprise. Chez Alan par exemple, on a fait le choix de formaliser les valeurs dĂšs le dĂ©but. Ce chantier a Ă©tĂ© initiĂ© par nos deux fondateurs Jean-Charles Samuelian et Charles Gorintin avant mĂȘme la crĂ©ation d’alan. Il a permis de dĂ©finir les valeurs fondamentales qui rĂ©gissent les dĂ©cisions prises dans l’entreprise : chez nous c’est notamment la transparence. Cela n’empĂȘche pas les valeurs d’évoluer lorsque l’équipe grandit. Le risque de ne pas s’atteler Ă  la tĂąche assez tĂŽt ? Permettre Ă  certains comportements de s’installer. Il est ensuite difficile de revenir en arriĂšre.

đŸŽČ À chacun sa culture !

DĂ©borah note certaines tendances quant aux valeurs plĂ©biscitĂ©es en entreprise : la bienveillance et la transparence sont par exemple trĂšs populaires. Elles renvoient Ă  des comportements sains et sont trĂšs recherchĂ©es par les talents. Elle constate aussi que les collaborateurs sont de plus en plus enclins Ă  donner du feedback, Ă  affirmer leur dĂ©sir de bienveillance et de mieux partager l’information au sein de l’organisation.

Toutefois, Judith insiste sur le fait que les cultures se sont pas (et ne doivent pas) ĂȘtre homogĂšnes. C’est un moyen de vous dĂ©marquer auprĂšs des talents, et de revendiquer votre propre identitĂ©. Votre culture doit Ă©galement servir vos objectifs et vos ambitions ! Retour sur quelques exemples parlants :

  • Netflix a une obsession pour l’agilitĂ©. Face aux Ă©volutions du marchĂ©, l’entreprise a dĂ» se rĂ©inventer et faire Ă©voluer son business model. C’est cela qui a menĂ© au culte de la performance. Cela se traduit de maniĂšre trĂšs concrĂšte au sein de la sociĂ©tĂ©, Ă  l’image du Keeper Test : Les managers doivent dĂ©signer les employĂ©s pour lesquels ils se “battraient” dans le cas oĂč ces derniers seraient chassĂ©s par un concurrent. Un employĂ© ne fait pas partie des Ă©lus ? Dans ce cas, l’entreprise se sĂ©parera de lui/elle. Ce type de pratique apparaĂźtra choquante pour beaucoup. Toutefois, elle s’inscrit dans une culture pleinement assumĂ©e et diffĂ©renciante pour Netflix, qui est une entreprise trĂšs populaire auprĂšs des talents.

  • Chez Airbnb, autre ambiance : les objectifs sont diffĂ©rents, la culture l’est aussi. Ici l’expĂ©rience collaborateur doit ĂȘtre Ă  la hauteur de l’expĂ©rience Client : chaleureuse. Airbnb attend de ses collaborateurs qu’ils soient attentifs aux autres, encourageants et Ă  l’écoute. C’est aussi pour ça qu’elle a poussĂ© jusqu’à construire des bureaux Ă  l’image des meilleurs lieux de vie de leur plateforme.

  • Enfin, chez Apple on retrouve la culture du secret, composante de sa stratĂ©gie et de son succĂšs. N’avez-vous jamais attendu avec impatience de dĂ©couvrir les fonctionnalitĂ©s d’un nouveau produit de la marque ? Cette culture se vit Ă©galement en interne. Steve Jobs avait par exemple crĂ©Ă© un groupe de collaborateurs ultra-secret, le Top 100. Autre exemple controversĂ© : les sacs des salariĂ©s Ă©taient fouillĂ©s Ă  l’entrĂ©e et Ă  la sortie. Bien que controversĂ©es, ces pratiques sont totalement alignĂ©es avec les objectifs de la sociĂ©tĂ©.
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đŸ•”â€â™‚ Comment trouver les talents qui vous ressemblent ?

DĂ©finir clairement vos valeurs c’est aussi augmenter votre chance d’attirer des talents qui vous ressemblent, et qui sont en phase avec vos valeurs.

Pour Judith, avoir des valeurs claires est nĂ©cessaire pour s’assurer de recruter des talents qui correspondent Ă  votre culture. Chacun ses spĂ©cificitĂ©s, mettez-vous au clair sur les vĂŽtres avant de recruter !

Voici quelques exemples :

  • Chez Payfit oĂč le mot d’ordre est “working with passion, as a team” : on cherche des candidats qui valorisent le travail en Ă©quipe. Quelqu’un de plus individualiste n’y trouvera pas son compte, et vice-versa pour l’entreprise.

  • Chez Doctrine au contraire, on privilĂ©gie la responsabilisation et la libertĂ© : on cherche donc des candidats plus indĂ©pendants que dans le cas prĂ©cĂ©dent.

  • Chez Alan, dans un contexte oĂč on prĂ©fĂšre Ă©viter les rĂ©unions et oĂč on prĂŽne la transparence, les valeurs de transparence sont par exemple reflĂ©tĂ©es par la capacitĂ© d’un alaner ou d’un candidat Ă  structurer sa pensĂ©e, Ă  l’oral, mais surtout Ă  l’écrit.

Un mĂȘme candidat ne pourra correspondre ou ĂȘtre attirĂ© par toutes ces cultures Ă  la fois. Du cĂŽtĂ© de l’entreprise vous vous assurez un plus grand taux de compatibilitĂ© !

🎯 Évaluer au plus juste l’alignement culturel : soyez prĂ©cis !

Évaluer l’alignement culturel d’un candidat ne peut se faire au feeling. DĂ©borah le rappelle, il est important d’éviter certains biais lors du processus de recrutement. Il ne faut pas confondre fit personnel, et alignement avec les valeurs de l’entreprise. En effet, vous ne cherchez pas Ă  savoir si vous vous entendriez bien avec un candidat, mais si celui-ci pourrait travailler efficacement en collaboration avec l’équipe. Autrement dit, la bonne question Ă  se poser est : “En cas de dĂ©saccord, sera-t-on capable d’échanger de maniĂšre saine et constructive, et d’avancer ensemble vers une solution commune ?”

Comment Ă©viter ces biais et rationaliser le rapport aux valeurs ? GrĂące Ă  une Ă©valuation basĂ©e sur des critĂšres prĂ©cis et tangibles. Ne laissez pas place au hasard, ou Ă  l’intuition.

Chez Buffer, oĂč DĂ©borah a prĂ©cĂ©demment travaillĂ©, on cherche par exemple l’alignement exact entre les valeurs du candidats et celles de l’entreprise (positivitĂ©, humilitĂ©, gratitude
). À travers des questions ouvertes, on Ă©tudiera donc l’existence de ces valeurs dans les rĂ©ponses et choix des candidats.

Chez Alan, au contraire, les valeurs ne sont pas Ă©valuĂ©es de maniĂšre aussi directe. On recherche des traits comportementaux en phase avec les valeurs. Rien n’est laissĂ© au hasard pour autant, puisqu’on s’appuie sur une scorecard prĂ©cise qui dĂ©finit les comportements jugĂ©s compatibles.

Judith donne l’exemple de Comet qui se sert aussi d’une scorecard bien dĂ©finie pour juger l’adĂ©quation du candidat avec la culture de l’entreprise. Chaque interviewer peut compter sur une liste de questions prĂ©cises qui permettent d’évaluer les candidats sur des critĂšres communs et explicites.

S’il y a une incompatibilitĂ©, on identifie facilement Ă  quoi elle est due : non pas Ă  partir d’un ressenti, mais sur des facteurs tangibles.

Cela permet aussi de formuler une rĂ©ponse constructive en cas de retour nĂ©gatif. Vos candidats peuvent ĂȘtre vos ambassadeurs comme vos dĂ©tracteurs, ils sont parties prenantes de votre marque employeur. Cette Ă©tape qui met fin au processus de recrutement ne doit donc pas ĂȘtre nĂ©gligĂ©e et doit s’appuyer sur des raisons prĂ©cises et objectives.

🏠 Faire vivre vos valeurs au sein de l’entreprise

Comme le rappelle DĂ©borah, votre processus de recrutement doit vous permettre d’embaucher des candidats qui partagent vos valeurs. DĂšs le dĂ©but, il faut s’assurer qu’il y a une bonne comprĂ©hension de votre organisation, de vos maniĂšres de travailler et de communiquer. Cela permet de s’assurer que le candidat et l’entreprise “parlent le mĂȘme langage”.

Pour pĂ©renniser vos mĂ©thodes de travail et s’assurer de l’application de vos valeurs dans le quotidien des collaborateurs : documentez-les ! Chez Alan, notre culture de l’écrit et de la transparence, permet Ă  chacun de se rĂ©fĂ©rer Ă  une documentation riche et complĂšte sur les spĂ©cificitĂ©s de notre culture d’entreprise.

Pour Judith, la documentation doit inclure des exemples concrets et des cas d’application. L’exemplaritĂ© et la cohĂ©rence sont indispensables Ă  la diffusion efficace de vos valeurs. Pour les faire vivre au sein de l’entreprise il faut donc s’assurer qu’elles ne sont pas simplement des principes de façade, ou de simples arguments marketing.

L’onboarding des nouveaux arrivants et l’adaptation Ă  la nouvelle culture d’entreprise sont Ă©galement cruciaux. Chez Alan, en plus de la documentation les nouveaux collaborateurs peuvent compter sur un Culture buddy. Son rĂŽle est d’accompagner le nouvel arrivant dans ses premiĂšres semaines, favoriser son intĂ©gration Ă  la culture et rĂ©pondre Ă  ses interrogations.

Enfin, soyez attentifs à la maniÚre dont vos valeurs se vivent au quotidien, en mettant en place des Reality Checks réguliers.

Comme le conseille DĂ©borah, vous pouvez prendre la tempĂ©rature Ă  travers des questionnaires rĂ©currents. Chez Alan on utilise par exemple Office Vibe qui permet chaque semaine d’avoir une vision globale, et de suivre les Ă©volutions potentielles Ă  travers le temps. Judith propose Ă©galement d’aborder le sujet de vos valeurs au cours d’entretiens. Une maniĂšre de rester Ă  l’écoute de vos collaborateurs.

Pour conclure, définir vos valeurs et votre culture tÎt est un réel atout pour faire la différence sur le marché du travail et attirer les meilleurs talents (et des candidats qui vous ressemblent !). Pour que cela fonctionne, il faut les formaliser, afin de pouvoir les implémenter aussi bien dans vos processus de recrutement, que dans le quotidien de votre entreprise !

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